日前，中国连锁经营协会（ccfa）发布了2017年中国连锁百强榜。苏宁易购、国美零售控股、华润万家分别位列榜单的前三位。根据榜单显示，2017年，连锁百强企业销售规模达到2.2万亿，同比增长8.0％，占社会消费品零售总额6.0％。百强连锁门店总数10.98万家，同比增长9.1％。百强便利店企业2017年销售增长率达到16.9％，门店数量增长18.1％，成为实体零售企业中增长最快的业态。

纵观整个榜单，河南一共有两家企业入榜，其中［郑州丹尼斯百货有限公司］在2017年以430家门店、218.6亿元的总业绩位列榜单的第26位；而另一家入百强榜单的河南企业［河南大张实业有限公司］则以60家门店、37.7亿元的总业绩位列榜单的第91位。

丹尼斯旗下的商业巨擎［郑州丹尼斯大卫城］

大张实业旗下商业巨擎［洛阳长申国际］

2017中国连锁百强榜单

百货深处转型期

随着中国经济在近年来的发展、互联网爆发式的增长，以及零售行业自身的发展与消费者的消费提升，导致在零售行业一直处于优势的百货行业零售额开始出现逐年下滑这一现象。尤其从2013年下半年开始，百货在一二线城市的关店便是信号。

因为从某种层面上来讲，国内传统的百货模式是一个从供销社、商品流通渠道演变而来的产物，许多当今的上市公司早年都是国企、集体企业的所有制背景，虽然在之后的改革开放浪潮中，在所有权上经历了股份制改造，但管理模式更多来自于体制内的沿袭，具有浓厚的地域特征，也有浓厚的地方保护色彩。比如山东的银座和贵和，重庆的新世界和重百（现已经合并为一家公司），湖北的武商，河北的北人集团等等。而从境外进入国内的百货如久光、百盛、伊势丹、新世界等，在上海、北京这样的城市，市场接受度较为大一些，还能够生存和发展，但到了外地，就会立即成为当地商场的竞争对手，在本地供应商关系、顾客招募和维护方面，失去了很多优势。

在竞争激烈的环境中，不论是当年从国有或集体所有制演变而来的本土百货，还是外来的百货，都把经营重心放在了对于品牌资源和坪效产出方面的追逐竞赛之中。多年下来，国内百货业就形成了过分追求坪效、缺少对购物环境、用户体验的改善等弊病。

此后随着2013年开始的百货关店潮的开始（关闭的店铺大多为新开业1-3年，未过养店期的），像王府井、银泰、丹尼斯、百盛、新世界等内外资企业也在寻求解决方案。

例如银泰在2013年与阿里巴巴展开战略合作，包括淘品牌入驻银泰百货、银泰百货在天猫开设线上旗舰店、银泰旗下主力门店入驻“喵街”等。此外，为了进一步提升顾客的购物及消费体验，银泰实现了线上、线下门店商品同价，打消了顾客“买贵”的疑虑。

再例如新世界百货于2014年起积极探索自采自营、引入独家代理、开发自有品牌等模式。其于2015年先后取得Moschino、Love Moschino及REDValentino三个高端时尚品牌的中国区独家经营权，并于2016年先后在多个一、二线城市增加零售点，从而进一步扩大市场份额。

当然这其中也有打破原有的百货化模式，转型朝购物中心模式发展的企业。而众多传统百货企业的加入战局，也间接推动了中国购物中心的发展。

2014年进行升级改造的大商新玛特郑州金博大店

大商新玛特郑州金博大店在2014年的改造扩建，是大商集团在这一发展阶段由传统百货向多元化购物中心转型的一次大胆尝试。虽然此后其又相继采取了租户品牌优化、加大推广力度、增加购物体验等手段以期能够提升业绩，但客群定位、经营方式等却并没有发生实质变化。相反，在“联营”模式下，百货的盈利能力决定了其相对不高的租金承受力，再加之近几年利润普遍下滑，租金便成为了越来越重的负担，对项目的持续运营也形成了障碍。

尤记得年初在考察杭州一家传统百货商场时发现，其除了在体验环节上进行完善，还在实体店面布置了感测器，来获悉进场用户更多的数据。并通过移动终端对用户到店时间、离店时间、逗留时间，提供基于电子围栏的地理定位，掌握精准的用户位置，甚至识别到点用户的身份。支付环节上打通线上支付宝环节，线下针对会员提供了多达25种专属服务。而在业态配比上，除了满足消费者的“购物需求”，还兼顾设置了出入境办事大厅、洗衣房、室内网球场、游泳馆、移动全球通俱乐部、交警服务站等便民设施，将“服务”体现的淋漓尽致。

在“电商、O2O”席卷而来的今天，大多数百货公司也跟风效仿。但如果一个百货企业仅仅只是弄个网站、弄个APP、弄个微博、弄个微信，无论现在多么风生水起，只要没有决心和手段解决上述问题，终究只是自己给自己挖了一个坑，并赋予了一个好听的名字—O2O！

时至今日，传统百货的劣势越来越凸显，不聚客、体验性差、品类优势不够、没有自己的特色和独有性，在现如今没有特色不成活的环境下，传统百货已经不能满足消费者的需求。

21年，430家店，218亿销售｜丹尼斯

2015年开业的丹尼斯大卫城

1997年11月，在郑州商业最低迷时，丹尼斯人民路店（1994年开始筹建）悄然开张。而那一年，被称为郑州大型商场“倒闭年”。一次商战废墟之上，郑百、紫百、商城大厦等多家老牌商场深陷经营泥潭，随时面临轰然倒下的悲情命运。

结束第一次商战后的郑州商业正处在百废待兴的阶段，1992年底，有着“圣诞灯大王”之称的台商王任生回到了家乡（河南洛阳新安县人）决心涉足地产、零售，再度创业。他坚定的认为：郑州未来市场潜力巨大，只要有好的商品、实惠的价格，就一定能做大河南零售市场“蛋糕”。

如今20多年过去了。从1997年开业时的定位“流行百货”，到2002年开始逐步转向“精品百货”，再到2014年至今的“时尚百货”。百货业作为丹尼斯集团的传统优势业态，在过去的20年里，成为了保证丹尼斯集团发展及业务增长的稳定基石。而与百货同步发展的大卖场、便利店也从未放慢发展的脚步，从规模来看，大卖场及便利店迅速扩大了丹尼斯的零售帝国版图。从品质及商品强度来看，百货进一步确立、奠定了丹尼斯在区域内头把交椅的地位。

截止目前，丹尼斯已在河南省累计拥有百货19家、大卖场60家、便利店351家，总计430家门店。

位于二七商圈核心位置的丹尼斯大卫城

而对于丹尼斯而言，2015年开业的郑州丹尼斯大卫城也只是阶段性的成功，因为一个项目的成与败远不止是以开业做为终点。当然，我们能够看到大卫城开业后的气势如虹，从第一年的26.8亿元销售额；到2017年丹尼斯集团20周年庆三天1.27亿元的销售；再到刚刚过去的2017年单店完成销售额42亿元，较2016年同比提升了27.2%（其中，餐饮及体验类业态的销售额也较上一年同比提升了逾35%至8亿元）的骄人战绩，更加进一步夯实了其探索百货化购物中心的决心及信心。

当然在主编Tony看来，之于丹尼斯大卫城而言，化妆品和国际精品绝对是两个不容忽视的品类。自2015年该项目开业以来，这两个品类的销售额始终是高居全国同品类前列的，尤其是化妆品品类的销售中，包括兰蔻、迪奥、香奈儿、雅诗兰黛、乔治阿玛尼、植村秀等在内的多个品牌，均在各自体系内取得了全国单店销售前列的佳绩。

而就其原因，在主编看来主要有三点：

品牌齐全，正是大卫城化妆品区给消费者的第一印象。当前，大卫城共有43个化妆品品牌，其中护肤品牌24个、彩妆11个、美妆3个、香水5个。能云集如此众多的化妆品大牌，不仅在河南省首屈一指，就算放眼全国也足以名列前茅；

营造极致体验，在大卫城设计之初，为了确保明朗、通透、典雅的风格，坚持一改此前传统百货的做法，将通道做的更为宽敞，更将一楼的层高做到了在国内都极为罕见的7米，同时为了形成视野宽敞的商品展示，将店铺均设计为购物中心式的独立店铺的同时，大卫城还采用了多层次的立体照明，组合光线柔和明亮，进一步确保了店堂明亮的格调。在化妆品区域的规划上，也一改此前传统的柜位式，转而以BOUTIQUE（精品专卖店）的形式出现，更加强调年轻化、个性化、体验及社交互动，品牌的展示也更为全面；

满足需求，更要创造需求，对很多女性顾客来讲，逛化妆品店既是为了满足消费需求，同时也是一种生活方式的体现。因为不同的化妆品品牌，代表着它们所倡导和引领的生活方式的不同。比如像Lancôme、Estee Lauder等奢华护肤品牌，是高端人群的不二选择，反映了他们追求极致奢华的心态（护肤市场中的细分品类格局悄然发生变化，精华、面膜、套装份额提升在2017年尤为明显）；像Dior、BOBBI BROWN等高奢彩妆品牌，则是走在时尚风口浪尖的美女的最爱；再例如像Jurlique这样的植物护肤品牌（尤其适合孕期使用），追求亲近大自然和绿色环保的生活理念。

上述和大家分享了这么多，总之有一点可以肯定，即随着购物中心接下来几年的发展以及整个零售行业的变化，为了保障购物中心项目的价值和提高百货业态的收益，势必会出现越来越多以“购物中心类百货”或“百货化购物中心”为经营模式的项目，而这两种经营模式的出现也注定是为了提高收益、保障价值的结果导向。

当然，优化坪效、增强体验也一定会是接下来一年中郑州商业里已开业项目的关键词。一个商场要想更加持续的走下去，必然要将重心放回到商业的本质，即商品的丰富度及品质保障上。餐饮也好、休闲娱乐也罢，都像当前互联网之于实体商业那般，最终仍需要将其视为是点缀。是“+互联网”，而不是“互联网+”。总之一点，增加商场企划活动，提升商场服务质量才是应对当前市场竞争的有效策略。